移动医疗发展商业模式探讨
未来移动医疗发展是怎样的商业模式?展望行业未来的商业模式和形态。 
2014-10-17 13:24:29
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本文转载自雪球


一、商业形态预判:基于平台的B2C模式将会占主导

移动医疗未来会对传统医疗行业形成挑战,没有企业能独善其身:

1)场外新竞争者加入。新应用场景给了新进入者机会,如腾讯借助移动用户平台、阿里借助移动支付、九州通借助物流体系对行业进行整合;类似京东和苏宁这样的案例未来也会在医疗行业上演。腾讯、阿里等公司之前都没有涉及医疗领域,但是借助移动互联网的春风,都跨界从场外进入了医疗市场。

2)场内的跨界竞争一触即发。在移动互联网时代,产业界限变得模糊,跨界竞争随时都可能发生。

在我们研究移动医疗未来商业模式的过程中,阅读了不少的书籍。我觉得黄岩老师的《再看电商》中的有些观点值得借鉴。书中将中国的电商分为2个半模式:

1)平台。代表企业有淘宝(C2C)、天猫(B2C)、QQ商城等。模式特点:制定交易流程和规则;提供网络配套支持;有限的客户服务;平台方不介入商品及销售运营。

2)买卖。代表企业京东、易迅、中国亚马逊。模式的特点:从经营定位、商品采购、定价、销售,到库存、服务一条龙服务;完整的交易闭环生态;通过买卖环节的运营优化获得利润。

3)代销模式。代表企业唯品会。模式特点:公司介入销售环节、但不买断库存以特卖;限时、闪购形式吸引客户;有限的商品数量和聚焦式的营销。

对照互联网及电商的发展历程,对移动医疗的启示或许已经在其中了。我们先直接给出结论:移动医疗时代,基于平台的B2C模式将会占据主导。

为何类似于京东的买卖模式行不通?医疗服务整个体系太过于复杂,且大部分时候都是非标准化产品(体检等少量除外),使得买卖模式完全没有办法胜任这么复杂的需求。看电商的发展历程,即使是标准化程度比医疗服务高很多的商品,京东最开始也是从标准化程度极高的3C产品开始的。

为何基于平台的C2C模式难以长期胜出?主要原因是医疗行业壁垒较高、产业链较长,个体医生的行医方式难以提供全产业链、安全和高效的服务。轻问诊的需求广泛存在,但是未来会逐步被分流:各种医疗B端企业、家庭医生、来自医联体体系下的社区医疗机构等等。政策层面,卫计委目前禁止医生私自远程医疗,但是远程咨询是允许的,相信相关政策会逐步放开。

未来基于平台的B2C模式将会占主导。对于医疗的需求方来说,其医疗需求是非常广泛的;但作为医疗服务的提供商来说,单个提供商的专业领域又是细分和具体的,因而平台公司有了存在的现实意义。我们判断:大平台收集C端的流量和需求,然后由B端(一批专业的医疗公司)来满足这个需求(比如心血管领域的乐普、眼科领域的爱尔、糖尿病领域的三诺生物、肝病领域的福瑞股份、保健品领域的汤臣倍健等)。

除了这种主导模式之外,相信基于平台的C2C模式(类似现阶段的春雨医生)也会共存;另外,也有一部分用户会绕开大平台而直达B端公司,比如乐普医疗、三诺生物、福瑞股份等公司未来都有可能拥有自己的APP或单个细分领域的小平台。当前阶段,我们认为市场高估了C2C模式中的作为C端的医生集合体的重要性,而低估了B2C模式的中B端的以企业形式出现的医生群体的能量。我们看到三诺生物收购了糖尿病专科医院、蒙发利与实力极强的广州呼研所合作,这些被企业组织起来的医生群体可能更高效,预计未来还有更多的公司会这么做。目前这些专业化的公司跟大平台的关系都还没有怎么建立,但是我们判断1-2年内就会大幅改观。

二、多平台共存:用户入口平台领跑,硬件入口平台蓄势待发,大数据平台还需观察

移动医疗领域最早出现的比较典型的平台是春雨医生和丁香园等;春雨医生之前是C2C模式,将医生和病人都聚焦在平台之上,病人可以实现自诊和轻问诊。春雨医生在融资5000万美金前后,我们发现他们正在不断的沿着产业链的上下游丰富自己的B2C业务(与好药师达成战略合作打通问医和购药、与九安医疗等合作),也从侧面印证了我们对行业趋势的判断。

用户入口平台领跑:除了春雨医生和丁香园等之外,更重要的平台正在崛起:传统互联网领域的巨头腾讯、阿里、百度等,他们在移动医疗领域展开了一系列让我们眼花缭乱的动作。我们在1.0报告中,分析过几个需要抢占的入口(硬件入口、用户入口、医院和医生入口),无论是春雨、阿里还是腾讯,都可以大概划为基于用户的入口平台。这些巨头能加速行业趋势,近2年比较典型的案例就是嘀嘀打车,很短的时间就培养了用户移动预约的士和移动支付的习惯。我们也看到越来越多的企业正在往微信等大平台上迁移,例如九安医疗和宝莱特的可穿戴设备都有望通过微信来实现直接操作和数据上传,解决了中小企业APP软件要适配无数种安卓机型的痛苦,也减轻了用户手机上APP多而杂的烦恼;另外,越来越多B端小公司的接入,也会让这些大平台的生态系统逐步丰富起来,粘性会不停的加强。除了我们看到的这些已经浮出水面的有望成为大平台的企业,其他如移动运营商、保险等公司也都不甘落后,也在积极布局,但效果还需要持续观察。最近连美国的Facebook都准备进军医疗健康了,正在探索创建一个在线“支持社区”,把患有各种疾病的Facebook用户连接在一起;同时公司内部还有一个小团队将开发一些“预防保健”类应用,帮助人们改善他们的生活方式。

2-3年内基于硬件的入口平台会崛起。最大的可能就是苹果和谷歌等公司,苹果打造了IOS系统,谷歌主导了Android系统,两者在软件和硬件设计上都有强大功力。苹果拥有足够大的用户群体,但目前还没有杀手级的可穿戴设备出来;有望在Apple watch及后续产品上获得突破,那么基于硬件的平台有可能迅速搭建起来,一些基于移动医疗的轻问诊及健康监测等人群有望快速往基于硬件的大平台上聚集。基于硬件入口的平台有望与各种医疗服务的提供商合作,类似于在苹果手机与各国运营商的合作。可穿戴领域技术迅猛的发展,如无创的、可洗织物的、植入的可穿戴产品等都可能有较大机会。对于国内的中小可穿戴公司,与大平台的合作或是最优选择,单打独斗方式的持续性值得观察:比如九安医疗最近引入小米作为战略投资,在移动健康领域展开合作。

第3阶段,我们猜测基于大数据的平台有可能会出现。在移动医疗的前2个阶段,基于用户和硬件入口的平台公司有望相继崛起。再往后看,有可能是大数据平台,但目前这个趋势还不明朗。有一点比较肯定的是:下一个巨大的数据洪流可能就来自人类的生物和生理数据组。

预计未来中国的移动医疗市场的大平台有几类,或基于用户(或医生)、或基于硬件、或基于大数据,每种平台都至少有1-2家大型企业。平台主要功能是构建一个基本的生态体系框架,比如支付、评价体系、广告系统、甚至包括远程视频平台和物流平台等等。在互联网领域和电商等领域尚且能有若干大企业共存(电商领域的淘宝、天猫、京东、一号店、当当网、唯品会等等),更不要说更细分和更专业的医疗领域了。用户需求非常多样化,我们提出几个大维度来区分用户:各类大病种、地域、轻/重问诊、用户支付能力等,用户多维特性决定了无论是平台还是医疗服务的提供商,都具备多样化的生存空间。移动医疗的大平台和细分服务的提供商不会太少,但也绝不会太多:因为基于移动的显示终端都必须追求简洁,且手机上同类型APP的数量会非常有限。另外,移动时代信息不对称性的消除会让马太效应更加明显,可能若干个第3名都抵不上1个第1名。

简单梳理国内巨头在医疗领域的一些动作:

阿里:收购中信21世纪、支付宝与海虹控股合作、支付宝联合天猫医药馆启动O2O项目、布局“未来医院”, “药品安全计划”。

腾讯:在手机QQ5.1版本中,新增了“健康”模块,致力于打造健康管理社交平台,涵盖运动、睡眠、血压等多项健康领域;7000万美金入股丁香园;微信支付已和好药师网达成合作,实现移动端支付购药;8月29日,微信推出微信智慧生活,包括智慧医院。

百度:去年和SFDA合作,将三大药品数据库、总计20余万个权威药品信息导入百度库。百度又上线百度健康平台,致力于全网医疗信息的整顿梳理,将其打造成医疗服务领域的大众点评,并借此延伸至药品销售的医药电商领域。 2013年6月,百度与咕咚网联合推出“咕咚手环”;8月与映趣科技联合发布inWatch智能手表。 2013年12月18日,上线百度Dulife智能可穿戴设备官网。 2014年7月23日,百度和北京市政府合作,推出健康云平台。

其他:春雨医生5000万美元融资,且与好药师达成战略合作打通问医和购药;乐普医疗投资金卫捷和北京医康世纪进军移动医疗领域;蒙发利与广州呼研所合作推出移动医疗呼吸系统解决方案;9月3日,云南白药和中国移动合作O2O; 德国默克雪兰诺携手中华医学会杂志社、华康移动医疗推出《中华内分泌代谢杂志》和《中华糖尿病杂志》的赠阅活动。

三、B2C中的B端:传统医疗领域的部分企业正在强势回归!

我们在5月份移动医疗1.0深度报告里率先提出:在移动医疗时代,中小企业宜深耕垂直细分领域。当时这个趋势并不明朗,但过去几个月行业正在发生非常积极的变化,很多企业在围绕各自的细分领域进行移动医疗的布局:心血管领域的乐普医疗、血糖领域的三诺生物、肝病领域的福瑞股份等。又如保健品领域的汤臣倍健和流通领域的九州通等都开始在移动端发力了。

之前有不少人认为,在移动医疗时代,传统医疗企业可能会被抛弃或被颠覆,但是我们相信他们依然是移动医疗生态体系最坚实的基础。当然这一大批的企业里面,谁能率先借助移动的手段来打造一个产业链的闭环体系并对产业链进行重塑,谁就最有可能受益。我们相信还会有一批企业在大病种和慢性病等领域借助移动医疗的手段强势崛起,目前还有不少企业潜伏在水面之下。传统医疗企业(医疗设备厂商、医疗信息化厂商和药企)在医疗资源的积累方面是领先的,但在起跑阶段缺少互联网思维,一旦企业家意识到这些问题并能实现强势回归,其爆发出的能量也是惊人的。比如最近当各大品牌企业开始进驻天猫医药馆设立旗舰店后,也开始了O2O战略,医药电商们就坐不住了,医药电商们靠着互联网思维积累起的先发优势在传统强势工业企业面前还是比较单薄的。比如今年6月份,欧姆龙利用先声再康的网上药店资质,在天猫医药馆率先开设官方旗舰店,医药馆里各大网上药店的欧姆龙产品销量应声下滑,甚至有的降幅达50%。

先围绕核心价值产业链打造闭环,然后再力争闭环由小及大。产业布局的时间太紧迫,企业必须从价值链的核心环节开始打造闭环。比如中华医学会携手默克、华康走进学术期刊e时代,全国20000名内分泌专科医生均可通过“医客App”和“中华医学会系列杂志App”申领这两本杂志为期一年的免费阅读权限。我们看到华康巧妙的将医生、药企和自己组成了一个闭环,作为紧缺资源的医生和作为移动医疗潜在最大付费方的药企都是产业链里面的核心环节;与此同时,行业蛋糕划分方式也可能被重新定义了。企业间合纵连横成新常态,行业要素正在快速重新组合:如腾讯与丁香园、 九安与春雨等等。在这个巨变的时代,只有开放的心态融入产业大融合中去,才有机会分享新的大蛋糕。任何希望凭一己之力来独占市场的想法都比较危险,更大的可能是被市场边缘化。

四、平台和路径的迁移:线下->线上的迁移和融合,横向->纵向的迁移

依靠资源要素和路径的大整合正在如火如荼的开展

如果将整个的医疗看成一张立体大网,那么这个网就是由资源要素和路径构成的,资源要素包括医疗的需求方(病人等)、供给方(医院、医生、药厂等等)、筹资方(医保等)和监管方(SFDA等政府机关)等;路径也可以分为资金流、信息流、物流等。企业需要围绕自己掌握的核心资源要素和路径,由小及大的构建自己的闭环体系。 比如阿里拥有了支付(资金流),由这个入手,对医疗资源在进行整合(支付宝与海虹控股合、布局未来“医院”等);比如拥有医药物流的九州通,与微信合作推出O2O“药急送”并开通“微信小店”,抢占移动流量入口,将众多合作药店纳入自身物流体系,打通医药电商的“最后一公里”。拥有用户的腾讯和拥有医生资源的丁香园的联姻值得看好,虽然腾讯还未找到一条好的路径将这些宝贵资源对接上。腾讯和丁香园各自在用户端和医生端都有非常庞大的群体,而且这些群体又是靠社区这种比较有粘性的方式支撑起来的,未来的开发潜力是非常大的。

研究日本的移动互联网之路,发现NTT公司的整合之路值得借鉴。NTT最初也只是一家单纯的运营商,优势是拥有大量的用户,通过众多的领域选择合资和合作的方式来展开业务(比如收购三井住友银行34%股份进军金融业并发行手机信用卡,与欧姆龙合资成立移动医疗方面公司,与麦当娜成立合资公司等等),其完成了向一家综合型公司转型:业务涉电子商务、媒体、金融支付、物联网、医药等8大业务版图,极大丰富了自己的生态体系。

线下往线上的迁移和融合,横向往纵向的迁移

在互联网时代,我们发现广告从传统媒体快速迁移到互联网,购物从苏宁和国美迅速迁移到了京东等公司,信息流从移动和联通迁移到腾讯等互联网企业了,伴随着传统商业模式的陨落和新商业模式的崛起。线下往线上迁移的趋势在医疗领域也势不可挡,比如健康管理、挂号、轻问诊、买药、回访等环节技术上都能在线上实现了,目前就诊、检查、住院等环节还只能在线下完成;但未来高清视频方案和政策的推进也可能改变就诊方式。比如过去几年,即使是医药这个比较封闭的领域,网络销售的占比也在快速提升,医疗器械领域部分产品的网上销售占比已经能到10-20%。所有平台型公司在互联网时代,都必须重新审视自己的战略布局是否能够顺应时代的潮流,因为路径的改变往往伴随着平台的迁移,而首先受到影响的就是平台型的公司;当然我们认为医疗领域的改变相比其他领域来说会慢很多,传统企业只要积极应对,风险并不会太大。

横向往纵向的迁移:在传统医疗领域,我们看到乐普就做心血管支架等器械,看到信立泰就做心血管药品,整个产业链是分层的,企业围绕自己所在的层级在横向拓展;但是在移动医疗时代,我们看到乐普收购了药企,还收购了移动医疗的公司(北京金卫捷和医康世纪),未来也有可能在心血管专科医院领域发力。原因何在?最根本的原因,就是移动让产业链垂直整合更加容易,闭环体系的搭建也更加容易。一个趋势正在形成:传统横向扩张企业的竞争力会被逐步消弱,基于纵向垂直深度整合的企业竞争力正在逐步加强。比如乐普医疗往上下游拓展的战略可能会对产业链中做药和做医疗服务的企业产生压力,这点在传统医疗时代发生的概率就很低。在垂直整合的问题上,回顾苹果的发展历程是对我们有启发的。苹果在移动时代选择了垂直深度整合,而且非常成功的。全世界第一个做垂直深度整合的不是Apple,而是日本的i-mode,但是i-mode并不成功,原因之一是苹果以iphone手机硬件作为入口来整合比i-mode通过运营商服务作为切入口进入全球容易得多;另外i-mode的生态体系过于的复杂,我们得到的结论就是产业链强势的一方牢牢控制整个产业链是可行的。完成全产业链整合后,不必追求单个环节的利益最大化,只需追求全产业链利润最大化,比如卖场卖iphone可能赚钱并不多,但是其卖手机保护壳和膜有可能赚了更多的钱。

五、企业战略考量:以资源要素和路径为根本,需求场景和用户体验为着手点,围绕核心价值链由小及大的打造闭环体系为手段,用户粘性为目的,盈利为结果。

资源要素和路径、打造闭环体系在上面已经讨论过。

需求场景需要特别重视,深入理解“移动”,可以说是能同时影响时间和空间的变量,其背后隐含着很多重要内涵:
1)数据获取的实时性和连续性;
2)随身且便捷的;
3)跨越空间限制;
4)精准的设备代替人;
5)每一个内涵都可能衍生出很多应用场景,基于新的应用场景必然会产生很多新的商业模式。中国医疗资源的短缺和不均衡、人口老龄化、环境恶化、疾病谱的迁移等都蕴藏很多的需求场景:比如移动医疗时代的全新场景(移动健康管理等)或对传统应用场景的改造(移动预约挂号等),这些是移动医疗得以生根发芽的现实基础。以我们在1.0报告中提出的几种有可能成功的商业模式中的2种为例:给专业人士提供业务支撑类的(类似杏树林)和寻医问诊类的(类似春雨医生),其满足的需求场景都是提升医生效率,前者是给医生业务和学习提供支撑,后者是让医生碎片化的时间价值化。另外,研究日本的移动互联网的进程中发现,日本人平均每天花在火车等交通工具上的时间是70分钟(房价高且住郊区),正是这段无聊时间极大推动了日本移动互联网的发展。

企业最终目的是盈利,但前提是牢牢的黏住用户,在互联网时代我们看到腾讯干掉一个又一个强大的对手(ICQ、聊天室、MSN、联众、盛大等),根本原因就是对手的用户粘性不够和用户体验不够好。粘性重要手段就是闭环,有了闭环才能对产业链各个环节进行重塑,才能与用户互动,另外数据也才有可能沉淀。当前纯粹的移动医疗公司大部分都在烧钱阶段,但是“产品+服务”模式中其移动医疗相关服务是已经能带动产品销售,比如三诺生物的手机血糖仪拉动试条销售,蒙发利呼吸系统疾病的在线诊疗和问询系统未来有望拉动其空气净化器等呼吸类产品的销售,从而实现间接盈利。平台型公司的盈利时点可能会因为巨头的进入而推后,巨头会烧钱直到行业格局基本确立。

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