从先声默沙东之败谈合资2.0时代
两个公司合资跟两个人在一起过日子一样,要相互信任、多包容、多沟通。只是大道至简,知易行难。 
2015-2-12 14:42:24
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赖强

本文来源于《E药经理人》杂志2015年3月刊

又是一个在“花样年华”的日子里突然灰飞烟灭的故事。

在本刊即将付印之时,关于先声和默沙东三年前成立的合资公司面临“解体”的消息正在业内广泛流传。据先声药业和默沙东联合披露的信息,合资公司将进行战略调整,其业务运营将交由先声药业全权负责,转型后的企业将专注于本土药品的运营。外界普遍认为,这一声明隐晦地表达了:默沙东将撤出合资公司,经营权归中方。

先声与默沙东合资成立公司始于2012年。彼时的市场环境是,跨国药企正面临专利药即将集中到期的困境,同时中国医药市场机会下沉的态势随着医改推进愈发明朗,于是阿斯利康、默沙东、辉瑞、礼来等一批原研药巨头纷纷选择与本土品牌仿制药公司合作,以期实现在中国二三线医药市场的“软着陆”。

其中,先声与默沙东的合资以及海正与辉瑞的合资备受关注。不仅因为合资双方都是国内外医药界的明星大咖,还因为这两起合资案例昭示着医药行业新一轮的合资趋势—不再像过去那样受命于行政意志,而纯粹是基于市场的自由意志,我们不妨将之称为合资的2.0时代。

既然是市场的产物,那么必须遵循一般的商业规律。当年,《E药经理人》杂志在盘点这两起合资案例时提出,合资2.0时代将主要面临五大挑战:首先是股东的控制权,公平是保障长远合作的前提;第二是战略的一致性,双方的合作,是基于一定商业机会的发现,但是在最初的设想实现之后,如何继续保持战略协同;第三,投资取向以及各自企业文化带来的价值观存在巨大差异;第四,母公司优势资源和能力能否在合资公司实现共享;第五,是否拥有胜任跨文化管理,尤能使不同文化相互融合的管理层。

如今,先声与默沙东的合资可以失败论定。眼下媒体正试图挖掘导致这一败局的原因,窃以为,如果排除双方主观停止合作的可能,那么分析种种复杂因素最终总逃不过这样的逻辑:人是所有战略的基础,而人又仰赖文化的驱使。两年前,我在采访海正辉瑞CEO肖卫红时,他坦陈最大的担心就在于,一两年后看到合资公司变成一个小辉瑞或一个小海正,这就大大的背离了合资初衷。要避免出现这种局面,“人是最重要的,也是最复杂的,我们没什么高招,但是道理很简单,跟两个人在一起过日子一样,要相互信任、多包容、多沟通。”只是大道至简,知易行难。

当然,即便如此不能低估媒体继续复盘这一案例细节的必要性,不为回望的慨叹,只因要更清醒地看到前方。

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