登士柏:变革进行时
不管产品怎么变、公司格局怎么变,以临床教育为主线不会改变。虽算不上是新法宝,却是石晟昊一直以来最重视的一项工作。 
2014-11-18 18:19:33
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李树恒


图:登士柏中国 / 香港总经理石晟昊

本文来源于《E药经理人》2014年11月刊。

2014年6月,登士柏全球董事长兼首席执行官Bret Wise、登士柏全球执行副总裁兼首席运营官James Mosch一起来到中国。“这是登士柏进入中国市场18年来史无前例的事件。”登士柏集团(以下简称“登士柏”)中国/香港总经理石晟昊的语气里,透着难言的喜悦。

大约两年前,石晟昊加盟登士柏这家全球最大的牙科医疗器械公司。彼时,登士柏在中国市场的业绩正处于低迷期,石晟昊可谓是临危受命。而且,尽管在医疗器械有着20多年的从业经历,但在此之前的职业生涯中,石晟昊并不擅长与牙科器械打交道。其曾任GE中国市场部产品经理、美敦力中国区经理,这两个公司与牙科器械几乎毫不沾边。

不过,管理理念总是有相通之处,加之往往“当局者迷旁观者清”,石晟昊的到来可谓给登士柏带来一股全新的空气,这股新空气已经让登士柏在中国的面貌焕然一新。

登士柏在中国的业绩,从之前平均每年个位数的增长率,提升至2013年的16%。2014年预计年销售额增长率将达到23%~24%。在整个美国和欧洲市场增长不景气的形势下,中国区业绩表现确实抢眼。

不改则退

初来登士柏,石晟昊对长期乏力的业绩增长感到非常惊讶。“这几乎是我在医疗器械行业听到过的最低的成长,还赶不上中国整体的GDP增长水平”。但中国牙科市场实际上蕴藏着巨大潜力。

一方面,中国的牙科医疗器械市场尚处于发展的初级阶段,如牙科疾病发病率高、而就诊率低;专业牙科医生的缺乏导致医院医生的配比率较低;尤其是专业正畸起步较晚、种植等高端业务渗透率极低。但这一市场的增长势头不可小觑。

2009~2011年,中国口腔医疗产品市场增长速度超过19%。口腔医疗耗材市场不但增长快速,行业利润率较高,而且中国牙科医疗器械市场主要被外资进口产品所占据,多数外资企业均保持约两位数的年增长率。

而登士柏早在1995年就在天津注册并建立了生产工厂,正式进驻中国,在牙科医疗器械领域是外商进入中国投资的第一家。并于2001年成立登士柏(天津)国际贸易有限公司,引入了更丰富的产品线。尽管登士柏拥有最早进入中国的市场先机,且拥有庞大的产品系列,但在2012年之前,其一直处于“微利”状态。

其核心原因在于,公司多年以来的在思维方式和经营管理方面的固步自封。

“大家都比较传统,没有什么压力,满足于现状,而且过于保守,不敢尝试新鲜事物。”石晟昊发现,因为在牙科医疗器械领域,登士柏一直全球领先,员工一直觉得自己公司最大、最好,却看不到与其他医疗器械公司的差距。

而登士柏的营销方式,更类似于传统的小作坊模式,由分布在全国的上百家经销商进行产品销售,甚至谈不上明确的策略;在教育活动方面,也没有具体的数据来衡量结果。早期,公司内部也有一些变革的声音,但是最终被认为不适合牙科医疗器械行业而被否定。

石晟昊在中国医疗器械行业多年的浸润和磨砺使他看得很清楚,人们对牙齿健康的日益关注使得市场逐渐觉醒,传统的思维方式和营销模式显然已经不适应市场发展的需要。

改革刻不容缓。由此,登士柏开启了大约3年的变革路程。

第一年,石晟昊最重要的工作就是打破公司员工的传统固有思维方式,驱除思想“魔鬼”。为此,一开始石晟昊就做了大量的创新性内部培训和教育工作,如PSS专业销售技巧培训、区域管理课程、时间管理及高效工作习惯培训、领导力风格诠释及激励与职业发展管理培训等。这也是登士柏第一次在中国区做领导力的培训,通过将业务知识、管理知识及领导知识相结合的培训方式,为公司培养复合型人才。

其次,培训领导梯队,打破惯例大胆提拨有能力的员工,给新人更多成长的机会。“强调领导力,领导不意味着权力,而是承担更大的职责。”石晟昊表示。同时,登士柏也积极引入有能力的新员工,为公司注入新鲜血液。此外,还通过改革绩效考核方式,激励员工,充分发挥他们的主观能动性。但石晟昊也坦承:变革的困难比想象中要大很多,尤其是一些在行业里历经年月的思维定式很难改变,甚至一些人因此不能承受转变的压力。比如有些员工不会把培训当成投资,而是看做一种额外负担。但这并没有影响石晟昊的计划和雄心,因为变革并非一蹴而就,而要一步步从小事做起,要留住大家对未来的信心。正所谓,不积跬步,无以至千里。

由此,员工的眼界更开阔了,也营造了不进则退的危机感,这也让石晟昊非常有成就感。2013年底,登士柏中国管理团队荣获登士柏全球最佳管理奖。

差异化营销

理念和思维的转变,一定是伴随着营销策略的革新而同步进行的。石晟昊对登士柏这场力度空前的变革,最大亮点在于两极性的差异化营销策略。

“我们不把中国市场看做一个整体,他有两个极化,策略也有所差异。”石晟昊对《E药经理人》表示。由于中国各地区经济发展水平有所差异,不能将其一刀切。

比如北京、上海、广州、深圳等一线城市,患者的支付能力、医生技术水平以及产品的接受度等方面与欧美发达国家趋同。在这些地区,主要以人为主导,通过提供最新、最好的产品,以及专业的服务质量来满足医生和患者的需求。在这些城市和地区,注重学术交流,通过一些高端临床教育活动将国际一流的理念和方法介绍到中国,为医生和技师解决日常工作中的具体困难和问题,通过开展峰会、论坛等方式为医生提供切磋技艺的平台。此外,考虑牙科医疗器械是一个较为传统的行业,登士柏在线下也会引入国外的专家,进行巡讲,加强国际交流。

中华口腔医学会副秘书长丁笑乙在2012年的一篇文章中表示,在当今工业产品“以人为本”的设计、生产理念下,牙科医疗器械也不例外地将重点转向服务,舒适、安全、快捷、周全是明显的趋势。因此,对于一线城市,服务为主导,主要用公司内部的营销人员,以提供给客户和医生更好、更专业的服务,并且逐渐将这一策略延伸至二线城市。

而对于数量庞大的二、三线城市和城乡市场,由于较高的离散程度以及患者的经济水平有限,则以产品为主导,为他们提供用得起的高质产品显得更为重要。在这些地区,登士柏仍然以经销商模式为主。目前,登士柏中国与中华口腔医学会的“西部行”活动有着深入的合作,通过这些活动不仅帮助中小城市的一线医生提高技术水平,同时为他们提供比较经济的高质量产品。

此外,随着中国城市化加快、城乡一体化程度加快,二三线城市以及城乡患者的需求也在逐渐增加。东方证券医药行业分析师认为:随着中国城镇化不断提高,居民可支配收入的不断增加,中国已经具备开拓牙科医疗器械市场潜力的基础。另一方面,随着整体牙科医疗器械市场保持稳步快速增长、成人正畸比例不断提高、种植等高附加值业务迅速铺开,临床上对牙科医疗器械的需求量也在日益加大。

石晟昊也已经看到了这些地区的发展机遇,所以将满足这些地区对口腔保健产品的需求作为新的关注重点,并将针对不同地区的不同情况做出相应的部署。通过市场化运营和靶向性的资源配置,在继续扩大一线城市市场份额的同时,进一步开发二三线城市的市场潜力。

“我们的变革也并非闭门造车,而是与行业内有影响的专家、教授一起。”石晟昊表示。从2012年开始,登士柏中国在临床教育活动方面不遗余力。其将高、中、低端不同层次的临床教育活动区分开来进行,也是石晟昊在策略上的创新举措。

2013年5月与中华口腔医学会牙体牙髓病学专业委员会合作举办的“登士柏中国根管治疗技术高峰论坛”在业界影响力甚广。北京大学口腔医学院教授、第四届中华口腔医学会牙体牙髓病学专业委员会主任委员高学军曾说:“在根管治疗领域,这是在中国举办的规模最大的一次专业论坛,使国内根管治疗技术得到广泛普及,也使国内口腔临床医师根管治疗技术水平得到了极大提高。”

临床教育活动的丰富性还体现在登士柏中国举办的各种技术比赛、技术展评等活动上。如2012年10月举办第一届“登士柏”杯维他灵局部义齿制作技术展评活动,以及2014年3月举办的第一届“寻找泽康医生”登士柏全瓷修复大赛之病例比赛等。

针对各大院校学生的牙科教育活动也相当具有吸引力,如“登士柏”杯根管治疗技术竞赛、登士柏壁报比赛等。此外,差异性较大的创新举措还包括与中华口腔医学会合作设立的“中华口腔医学会—登士柏口腔医学青年人才奖”。获奖者可在登士柏中国的资助下,赴海外一些著名口腔医学院校进行医疗、科研领域的短期交流活动。

“不管产品怎么变、公司格局怎么变,以临床教育为主线不会改变。”虽算不上是新法宝,却是石晟昊一直以来最重视的一项工作。


“登士柏全球”概念

在石晟昊看来,牙科医疗器械行业的离散度很高,好的产品应该跟当地市场的需要相匹配。

他提到的“登士柏全球”概念,是指登士柏集团会根据不同的产品细分,将研发中心放在最合适的地方。不论在哪个国家和地区,在资源、人才等方面有创造力的地方都可以成为研发中心。如业务最大的根管治疗产品,因为耐受材料、金属加工等需求,研发中心设在在瑞士;而修复产品因为与化学材料有关,其研发中心就在美国。此外,登士柏始终对研发领域保持着高额的投资。

此次,Bret Wise一行来到中国,则意味着中国市场得到了登士柏总部的高度认可和支持。作为登士柏全球最重要的市场之一,中国市场必然将会赢得更多的发展机遇。

接下来,登士柏将进一步扩大其产品种类、优化产品工艺,在中国生产更多适应本地需求的产品。另一方面,也要研发与中国牙科医疗器械市场的实际情况相匹配的新产品。

石晟昊认为,天津工厂在产品生产及运作方面已经积累了大量的经验,这是可利用的优势。此外,登士柏还通过建立新的生产线,或寻找并购目标进行产品创新。

在问及目前最大的挑战是什么时,石晟昊在短暂的沉思之后,吐出一句话:“最大的挑战仍然是自己。”“牙科医疗器械领域有较多细分方向,技术门槛高低不一,把握方向性并不容易。保持和医生的密切关系,把握行业脉搏,致力于持续性的创新,准确定位产品市场并提供更好更专业的服务是需要持续思考和反思的问题。”他对《E药经理人》说。

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