【特稿】安进是一个时代
当一群志向远大的风险投资家与科学家们成立了一个“新经济”时代的生物技术制药公司之时,他们如何洞悉市场机遇,从这片广袤的市场处女地中攫取第一桶金? 
2018-8-15 14:24:21
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E药脸谱



本文出自《医药界》·E药经理人杂志2008年12月刊

如何有效地获得足够资金,避免财务危机直至公司进入赢利时期?如何保持“十年磨一剑”的坚韧完成从实验室到市场的整个旅程?

“乔治精通本行,不过他更大的优势在于他对科技持续的理解力。他富有创新精神,能预见到生物技术对生命健康产业的巨大影响力。

他把握科学技术的能力高于业务能力,而且能充分利用科学技术来赢得事业成功。相比较而言,其它很多公司却是走在了另一个轨迹上:它们总是先思考怎么去赚钱而不是先制造什么产品。”

—Alicia L?ffler,美国西北大学生物技术中心主任


美国《福布斯》杂志曾经将安进公司首任首席执行官乔治·拉思曼(GeorgeB. Rathmann)视为生物技术领域内的比尔·盖茨。这一比喻也许颇为恰当,与盖茨对软件业发展的惊人洞察力类似的是,拉思曼在创业之初也很快感知到了一个新兴的生物制药产业的巨大治疗前景与商业价值,最终在技术专家与管理人才的共同推进下,一个举世闻名的生物制药巨头安进公司拔地而起。

安进公司的故事始于上世纪70年代中期,那时的拉思曼在美国传统制药巨人雅培公司内担任负责研发的副总裁。而在同一时期内,生物技术的先驱们正在努力地开发着各种基因改造技术以期发现其商业利用价值。然而,制药巨头们似乎对这种新生事物并不感兴趣,甚至它们还为这些生物技术的前途并没有得到更多的科学证实而显得忧心忡忡,进而采取种种措施将公司的研发团队与此类技术与产品相隔离。自然,雅培公司也不例外。

不过,拉思曼对公司的做法感到不以为然,他认为过多的束缚将令公司的创新性文化窒息。由此,当1980年一群风险投资专家与科学家们组织了一个新公司并邀请他担任第一任掌门人之时,拉思曼欣然接受了这个机遇和挑战。这个新成立的企业当时名为应用分子遗传基因公司(Applied Molecular GeneticsInc),它就是如今生物制药界内第一巨人安进公司的前身。

创业从来就不轻松。当风险投资者们首期对这个新成立的公司注入了1900万美元之后,拉思曼立刻将重点开发数个最具商业利润价值的新产品视为公司业务发展的重中之重。与此同时,为了给新的研发团队注入更多的活力,拉思曼将扫除研发过程中的那些刻板的清规戒律视为自己的重要工作。几乎每一天,拉思曼都会光顾安进公司的实验室,并鼓励他的科研队伍打破传统思维的条条框框。“在安进公司工作,你可以让自己一直敞开大门”,在这样的理念下,创新成为了安进公司文化的核心内容。

然而,1900万美元的启动资金对新药开发来说仅仅是沧海一粟。1983年,当这个刚刚成立仅3年之久的公司面临着资金告罄之时,拉思曼立刻显示出他卓越的融资才华,以发行股票上市的方式募集了4200万美元的募股资金避免了一次财政危机。一年之后,公司的研发团队传出了好消息,一名科学家成功地在实验室内克隆出了人蛋白促红细胞生长素(EPO)。考虑到这是一个史无前例的新产品,拉思曼当即就大胆地将整个公司的前途都押宝在这项技术中,并不失时机地将其中的关键技术租让给日本麒麟发酵公司再次得到了一笔关键性的资金,继续推进EPO产品的科研与产业化工作。对此,拉思曼事后回忆表示,与麒麟发酵的合作是“安进历史上的关键一步”。这并非虚言,EPO的成功奠定了整个安进公司财富滚滚的前景,时至今日EPO系列产品依然是安进公司最主要的现金流支柱。

此后的安进公司,依然在拉思曼的领导下捷报频传:公司的科学家们很快就发现了另一个科研成就重组人粒细胞集落刺激因子(G-CSF),它能帮助那些特定的病人们恢复免疫系统功能。此外,安进公司于1985年与强生集团下属的Ortho制药公司达成协议共同营销推广其EPO产品,并与1988年与瑞士罗氏公司建立了紧密的合作。至此,安进公司在公司创业阶段的每一个环节上皆交出了一份满意的答卷,一艘生物制药界的航母雏形已经出现。

在经历了近10年的不断“烧钱”投入新药研发过程之后,安进公司的第一个治疗贫血的EPO产品Epogen在1989年获得了美国FDA颁发的市场许可证,公司从此进入了赢利的时代。由于肾功能不全、肿瘤放化疗或是艾滋病等疾病皆有可能造成贫血症状,而在此之前医疗界对此几乎束手无策,而Epogen的上市直接打开了一座巨大的治疗金矿,成为了安进公司的摇钱树。如今由安进公司研发的EPO系列药物的年销售总额已经高达80亿美元以上。更重要的是,来自EPO的滚滚收入有效地支援了更多的新产品研发项目,帮助安进公司将更多高潜力企业收入麾下,最终打造了一个业界公认的璀璨研发线,并保证了企业发展的长治久安。

1991年,安进公司第二个产品Neupogen成功上市,帮助肿瘤化疗病人重构其免疫系统。在随后的两年内,安进公司幸运地赢得了两场诉讼,从而维护了这两个产品的专利与公司在这两个治疗领域内的霸主地位。拉思曼于1990年离开了安进公司,不过他已经把那种为了一个成功目标而十年磨一剑的宝贵精神财富以及创新至上的核心文化深深根植在这个他一手缔造的新企业中。2003年,拉思曼接受了肾透析治疗并注射了Epogen,为此他对外界表示,“这对于我个人而言是一种无价的产品。我因为这一产品促进了健康,而且我知道已经有成千上万的病人因此而充满活力”。无疑,此刻的拉思曼也许别有一番滋味在心头。

发展


当两个划时代产品将安进公司导入到一个高速增长的盈利时代之后,如何有效地捍卫知识产权?如何保持公司的创新文化,整合内外部资源提高企业研发实力?

如何对待研发过程中挫折,并在挫折中不气不馁地继续投入研发,最终打造一个璀璨的研发线?

“为了最后的成功,产业化过程从一开始就需要紧密合作。为此,我们需要自问:市场需求主要在何处?我们的产品有何独特优势?我们是否能够在医药开拓中领先?安进公司从来不会对开发“模仿性产品”产生兴趣,或是治疗那些已经拥有成熟治疗手段的疾病。”

—乔治·莫罗,安进公司副总裁


Epogen与Neupogen的陆续上市刺激了安进公司业绩的高速增长,加上公司接二连三地赢得了专利诉讼的胜利,安进公司股票很快成为了华尔街投资者追捧的香饽饽,在20世纪最后10年里,公司的股票年回报率高达52%。2000年,Epogen与Neupogen为公司带来了32亿美元的销售收入,从此安进公司开始稳居生物制药界的头把交椅。虽然新药开发从来不会一帆风顺,在20世纪90年代的一段日子内安进公司数个研发中的治疗肌肉萎缩、肥胖、帕金森病的新药因临床试验结果不理想而中途下马,但雄心勃勃的决策层依然还是分别在1994年与2000年收购了Synergen公司和Kinetix公司,前者为安进公司增加了一个新的研发基地与数个新在研产品,而后者则帮助了安进公司在蛋白激酶抑制剂领域取得领先地位。

依靠着Epogen与Neupogen所带来的稳定收入,2001年的安进公司依旧安逸地享受着一个高增长的黄金时代。然而盛世之下不无危机,当这两个产品开始进入上市十年后的成熟期之时,利润增长速度已经开始放慢,产品线的老化也使公司面临着不进则退的局面。虽然新型重组促红细胞生成素Aranesp与治疗类风湿性关节炎的Kineret陆续于2001年登陆市场,但安进公司还是采取了一个更加主动的行为——以160亿美元的报价收购同为生物制药企业的Immunex公司,一举化解了公司面临的潜在危机,并快速渗透到风湿免疫疾病治疗这个市场潜力无限的新治疗领域之中。

在被安进公司收购之前,Immunex公司同样也是全球生物医药业中发展最快的公司之一。作为风湿免疫领域内的佼佼者,Immunex公司最重要的产品Enbrel在上市后第二年的前3季度就获得了5.45亿美元的优异销售业绩。与此同时,除了已经获得批准的类风湿性关节炎的适应症,Enbrel还拥有治疗银屑病、强直性脊柱炎等一大批风湿性疾病的潜力。由此,收购Immunex公司为安进公司迅速开辟了一片治疗风湿疾病的市场新天地。随着Enbrel治疗应用的扩大,这一产品于2007年已经为安进公司带来了32亿美元的收入,相当于2001年(即安进公司收购Immunex公司的一年)安进公司的销售总收入。不过更为重要的是,对Immunex公司的并购帮助了安进公司实现强强联合的愿望。生物制药研发历来具有高投入、高风险与高产出的鲜明特征,安进和Immunex公司之间取长补短式的强强联合无疑对抵抗风险具有积极作用。

除了积极的外部收购,企业自身的研发实力也许更为重要。早在8 年前,公司现任CEO 凯文·沙利尔(Kevin Sharer)刚刚走马赴任之时,他就做出了进一步加大研发投入的决定,当时公司的研发费用已经占据了销售收入的四分之一左右。2007年整个公司的在研项目数量达到了53个,而且处于III期临床研究阶段的项目几乎占据了一半的比例,由此当整个制药业面临研发能力衰退的严冬之时,安进公司却是一个并不担心缺少新产品的企业。更关键的是,安进公司的在研产品大多数直指了肿瘤、骨科、内科、风湿科、代谢类疾病、神经系统等各治疗领域内的疑难杂症,由此从始至终地成为了华尔街投资者的宠儿。

 

超越


当安进公司迈入了跨国制药巨头企业之列时,却迎来发展瓶颈期之时,如何面对来自各方面的竞争压力?如何避免沾染大型制药公司的沉暮,并且有效处理药物安全性危机之类的大型公司常见问题?

如何保持公司在创业期的锐气,继续在生物制药界中扮演先行者角色?

“去年是我们公司历史上最困难的一年,这是我16年职业生涯中最具挑战性的一年。”

——凯文·沙利尔,安进公司首席执行官,2008年


也许是“月满则亏,水满则溢”,在安进公司即将迎来“三十而立”之时,2007年公司遭遇了前所未有的重创:由于最畅销的贫血治疗药物Aranesp被质疑存在安全性问题,2007年其销售收入损失高达8至10亿美元。虽然Aranesp最终还是被药政机构认可依然留在了市场之上,但美国FDA要求其在药物标签上打上一个醒目的黑框警告,不免令投资者为这个产品的前途捏上一把冷汗。

安进公司的麻烦可能还不仅于此。30年前的生物制药还是一片巨大的市场处女地,作为市场先驱的安进公司在掘得第一桶金的同时也造就了生物制药的第一品牌。然而时过境迁,如今的生物技术已经成为了制药巨头争先恐后的追捧对象。

曾几何时,安进公司的首任CEO拉思曼因不满雅培公司拒绝生物技术的保守态度而另立门庭最终成就了一番事业,但今天的雅培公司却因头号产品生物技术药物Humira塑造出的非凡经营业绩而俘获了华尔街投资者的芳心,而且有趣的是这一产品还是安进公司主力产品Enbrel最有力的竞争者。

从另一方面来看,20多年前安进公司开发的第一代生物药品的第一批专利已经到期,生物仿制药(亦称生物相似药)在民众要求降低药价的呼声中正呼之欲出,甚至来自瑞士的罗氏公司也在2年前推出了其EPO产品,来挑战安进公司在这个市场上近20年的传统霸主地位。在“前有狼后有虎”的新竞争形势下,如今跻身制药巨头之列的安进公司仿佛已经告别了那个“遍地都是黄金”的创业年代,站在十字路口的安进公司的确需要再次扮演起市场先行者的角色来开辟一个新的“遍地是黄金”的战场了。

从某种角度来说,安进公司已经找到了这样一片新的天地了,正在进行III期临床研究的Denosumab就将担当大任。值得一提的是,Denosumab的临床研究将主要分成2个部分,其一是由8000多名病人参与的Denosumab治疗肿瘤的研究,其二则是由1万名病人参加的对Denosumab治疗骨质疏松的研究。

这听上去也许有点匪夷所思。“一药多用”在临床界早已司空见惯,但肿瘤与骨质疏松的治疗具有如此关联性却是并无先例。骨质疏松是一种慢性的递进性疾病,其治疗目标主要在于增强病人骨骼强度从而预防病人骨折。不过安进公司的科学家们发现,大量的造成骨质疏松的破骨细胞往往与肿瘤细胞相关,它们能溶解病人骨骼为肿瘤细胞入侵提供机会。由此,安进公司的科学家们开发了
Denosumab,将肿瘤与骨质疏松的治疗融合在一种新的作用机制之中。

不过,Denosumab对安进公司乃至整个生物制药界的意义并不限于此。长期以来,生物制药的定位一直是诸如肿瘤、风湿性疾病、多发性硬化症等患病人数极其有限的疑难杂症。而骨质疏松却是一种患病人数高达数千万人的“大众型”疾病,在此之前从无生物技术药物涉足这一领域,由此Denosumab的出现很可能再次在生物制药界中形成一个新的潮流,特别是中期的临床研究结果显示Denosumab比当前主流的骨质疏松治疗用药默沙东公司产品福善美,更有效增加骨密度之时尤为如此。

Denosumab成为了整个生物制药产业的新希望,如今更成为了这个历来以创新主导的产业的一面旗帜。毫无疑问,Denosumab最终成功不会轻松——与传统的化学药物相比,生物制品的价格往往更为高昂。当这个产业开始渗入“平民化”的基础治疗领域之时,如何既要体现新一代生物治疗药物的疗效,又要让它的“性价比”迎合大众的欢迎?无论如何,安进公司的下一个成功同样离不开领袖们的睿智。


后记


从创业之初的数十人生物实验室到如今雇员人数超过两万人的全球性生物技术公司,从创业之初的持续有效研发投入到如今每年百亿美元以上的销售额,从创业之初实验室内的一个科研发现到如今每一个造福千万病人健康的重磅炸弹药物诞生,安进公司为整个世界演绎着新经济时代生物技术的传奇。在一切神奇的背后,创新至上的文化与对市场需求与机遇的敏锐嗅觉构成了这个生物世界先锋的最关键成功因素。

由此,安进公司成功的故事不断激励着生物制药界的创新精神,同时也促进了更多的风险投资者将资金投入到生命健康产业中。在美国,一大批新兴生物企业如雨后春笋般地涌现出来,而且传统的制药巨头们也将生物制药视为产业复兴的一个重要法宝。

安进公司的成就自然也是中国生物制药业的一面镜子。从表面上来看,中国并不缺少生物技术企业,然而漫无目标的新产品开发和产品上市却导致了国内干扰素、EPO或是生长激素等产品生产企业的泛滥,整个生物制药产业陷入了一个“高水平重复”的难堪之中。

由此,当我们重新回顾安进公司的成长过程中的甜酸苦辣之时,更需要从安进公司的成功中反思这些问题:产品/技术是否能满足市场中显性或隐性的需求?是否能为新产品开发保障足够必要的资金投入?知识产权保护手段是否强大而有效?产品的竞争优势是否明显突出?如何有效的衔接新产品开发与市场营销过程?


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