科伦董事长刘革新:让我们谈谈接班人的问题
核心接班人的定位要越早越好,选定核心接班人是一个成熟企业进行传承的核心问题之一,而核心问题不能平均使用资源,应该倾尽全力在最核心的岗位上进行培养,以使其脱颖而出。 
2013-10-12 16:07:17
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核心接班人的定位要越早越好,选定核心接班人是一个成熟企业进行传承的核心问题之一,而核心问题不能平均使用资源,应该倾尽全力在最核心的岗位上进行培养,以使其脱颖而出。


科伦做到今天这一步,从国外就业标准和国内经营规模标准都应算大型企业了,大型企业要考虑的一个基本战略是企业的安全战略,这包括稳健经营和基业长青,基业长青也就是企业如何传承发展。我认为,核心接班人的定位要越早越好,选定核心接班人是一个成熟企业进行传承的核心问题之一,而核心问题不能平均使用资源,应该倾尽全力在最核心的岗位上进行培养,以使其脱颖而出。


不同的企业、企业在不同的处境和不同的发展阶段都有不同的交接班形式。一般有两种形式:


第一种是职业经理人接班。关于职业经理人,我的担忧是,能不能产生核心的灵魂人物。据我了解,中国职业经理人这个阶层还在成长,尚不成熟,存在两个问题:一是能力不够,一是职业操守不成熟。在这种情况下,有多少民营企业家舍得将他们辛辛苦苦做大的企业交给职业经理人。


第二种是把企业传给子嗣。这也要有多方面的考虑,首先要考虑他们愿不愿意接班,很多富二代不愿意再介入实体经济,不愿意再从事艰苦的制造业,这要看我们的行业环境能不能改善,能不能让他们对这个行业产生兴趣;第二,他们是否具备足够的智慧、定力、职业操守和信心,如果这几点都不具备,勉强接班了也会失败,这需要多重的制度设计;再者,如果他具备条件,在企业要建立民主推荐的机制,也就是要通过表决的方式,而且不是一次表决,需要连续测评、连续表决,需要对整个接班团队进行系统培养、改善、淘汰和优化。所以接班人不是一个问题,而是一个战略。


对于科伦来说,我要考虑四个层面的问题。首先,未来接班人团队及其地位是由董事会来决定的,我个人会通过我的股份优势行使表决权,不过这也意味有多大股份就有多大风险;第二,孩子愿不愿意接班,他的志趣是什么;第三,他是否有能力接班;第四,他是不是公认的核心。


我想这四点刘思川是基本符合条件的。(1984年出生的刘思川有硕士研究生学历,他曾放弃了成为一名考古学家的梦想,从英国留学归国“子承父业”。2007年,27岁的他已经开始担任董事长助理,2009年6月起任公司董事。)我们每年都会对他进行连续不断的制度化测评,刘思川在员工当中的声望、评价甚高。他在总部历年评议的平均分数都在95分以上,这是非常高的评价。他的领导力已经得到绝大多数员工、中高层管理人员的首肯。


我们很早就让他到市场上去实践,比如他在医药行业挑战最大、最混乱、最困难的市场—山东,最边缘、最蛮荒的市场—云南市场,国际市场—缅甸都有过历练,他还在科伦最大的投资项目—川宁项目的所在地新疆度过了整整两个冬天。接班人一定要在实践中成长,在公意中得到支持,这样,他的接班之路现在看来虽然艰辛,但将来才会顺利;如果现在太顺利,将来就会充满危机。

 

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